¿Hacia dónde se inclina el largo arco del error?

Nadie se equivoca sabiendo, pero todos debemos saber que podríamos estar equivocados.

Durante la campaña por la presidencia de los Estados Unidos en el 2012, el periodista de CNN, Wolf Blitzer, le preguntó a Mitt Romney cuál era el principal enemigo que enfrentaba su país, a lo que el candidato republicano respondió: "Rusia”. Las críticas llovieron sobre Romney, al punto que Barack Obama, su rival demócrata en búsqueda de la reelección, se lo sacó en cara durante un debate, pretendiendo demostrar lo inadecuado de su respuesta frente a peores amenazas como ISIS o China.

Hoy, 10 años después, el mundo mira con estupor la invasión rusa a Ucrania. Lo que parecía superado hace 3 décadas y que no se había repetido desde hace 8, hoy es una triste realidad en la Europa del globalizado siglo XXI, que además trae consigo la constante amenaza de un escalamiento que nos termine involucrando a todos en una tercera guerra mundial.

¿Estaba entonces Romney en lo correcto y Obama equivocado? Por supuesto, bajo ningún concepto esta columna pretende ser sobre geopolítica, sino más bien invitar a un reflexionar, desde la perspectiva del accionar de boards y board members, sobre la compleja naturaleza del error y, en contraposición, sobre la inconveniencia de creerse en la certeza de estar en lo correcto, por más experiencia y expertise que se considere tener en un tema.

Carlos Sanhueza, socio de tomate®governance y expositor del Board Member Program BMP®, cuestiona en una de sus sesiones la tradicional aprehensión y crítica al error, porque nadie se equivoca sabiendo. Lo que puede ocurrir es que haya mentira (buscar intencionadamente lo contrario de lo que se dice) o negligencia (no respetar protocolos definidos o no actuar con el mínimo cuidado esperado) o circunstancias en las que evidentemente cabe un juicio negativo al error.

Pero el error en sí mismo, solo es posible identificarlo luego de que ocurre. Y a veces, tampoco: lo que fue ampliamente considerado un error de Romney en el 2012, terminó siendo tristemente reconocido como un acierto en el 2022.

Otra de las dificultades del juicio al error, es que cuando el asunto es complejo, como suelen ser los asuntos que tratan los board, puede ser posible identificar que una decisión no produjo los resultados esperados, pero no siempre determinar una causalidad directa o exclusiva entre la decisión y el resultado. Peor aún, ¿quién puede determinar con certeza qué hubiera pasado si se tomaba otro curso de acción?

Lo anterior es aún más evidente al momento de evaluar las consecuencias de una decisión a largo plazo, en el que más y más factores se suman para dar forma al resultado. El célebre diplomático estadounidense George Kennan, por ejemplo,  arquitecto de la estrategia de contención que al cabo de 4 décadas terminó en la disolución de la Unión Soviética, denunció en el año 1998 que la anunciada expansión de la OTAN, era un “trágico error” que terminaría generando una “mala reacción de Rusia”. Más allá de lo acertado que parece la predicción, varios periodistas y analistas-como Fareed Zakaria, columnista del Washington Post, o Fiona Hill, asesora de varios presidentes en temas relacionados con Rusia y Europa, tienen una visión distinta, que considera que son las ambiciones imperialistas de Putin, dibujadas en escritos y discursos desde que llegó al poder en el año 2000, las que tienen un rol relevante -sino principal- en la invasión de Ucrania, y que por lo tanto a este escenario se podía llegar con o sin expansión de la OTAN. 

Este cuestionamiento de hipótesis al que ha obligado la situación actual, no es menos oportuno al accionar de los boards. Alejarse de las certezas frente a las temas complejos, particularmente cuando sus implicaciones solo se podrán ver en el largo plazo, es una práctica que favorece una mejor toma de decisiones, amplía el universo de los escenarios posibles a considerar y desarrolla la capacidad de anticipación que tanto se espera del accionar de los boards.

Un board member que mantenga la mente abierta, que reconozca pero no tema la posibilidad de error, que se atreva a cuestionar y cuestionarse, que esté dispuesto a revisitar de ser necesario la estrategia o el modelo de negocio aún a riesgo de contradecirse o de ir en contra del consenso, es un board member con un potencial mayor de generar valor para la empresa y ser relevante en su mandato de conservarla en el tiempo.