El board de Volkswagen lo componen veinte personas. ¿Es posible cumplir razonablemente el deber fiduciario que tiene un board con tal número de miembros?
Sin entrar en disquisiciones tecno-jurídicas, entendemos por deber fiduciario corporativo a la responsabilidad que tiene el board de actuar en representación de los accionistas, de sus patrimonios e intereses comprometidos con la empresa.
La experiencia y tradición enseñan que cuando las relaciones entre seres humanos exceden límites razonables, además de estériles, se hacen inmanejables. En un board de cinco miembros, las relaciones uno-a-uno suman 10. Es decir, un total de 10 conversaciones que procuran conocer en profundidad la agenda que cada interlocutor tiene en el board, y asimilarla con la propia.
El ejercicio implica entender el bagaje cultural, la experiencia y tradición desde donde cada board member habla, comunica y defiende sus ideas, recreando ambientes apropiados para la reflexión y el debate corporativo. Estas relaciones totalizarán 21 en un board de siete miembros.
El grupo familiar francés AFM -con seis generaciones a cargo, más de mil accionistas y ventas retail superiores a un billón de euros- resolvió que sus boards sean integrados por cinco personas y con un máximo de siete, ya que en número mayor obstaculiza las necesarias confianza y sincronía entre sus miembros.
Stafford Beer, pionero mundial de la cibernética que en los ’70, ayudó a implantar en Chile un novedoso proyecto coordinador de las empresas estatales de la época. Además, sentenció que un buen equipo directivo no debería estar conformado por más de siete personas.
El gran desafío de los boards en el mundo es cambiar su mindset para transformarlos en complemento del Management y no en sustitutos de el/la CEO, como ocurre hoy universalmente.
Esto requiere un funcionamiento corporativo con capacidad de anticipar situaciones, diseñar estrategias y lograr acuerdos a través de la reflexión, de la conversación y el debate corporativo.
La sincronía implica armonizar estilos individuales de cada board member y potenciarlos, invirtiendo en ello tiempo de calidad que genere relaciones interpersonales de entendimiento y confianza. Si el board lo integran 13 personas, el número de relaciones interpersonales uno-a-uno asciende a… ¡78! Cabe decir que no hay tiempo ni recursos que lo permitan y que tal situación obstruye, además, el desempeño fiduciario de los gobiernos corporativos.
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