El board es una institución muy importante y de alto costo para la empresa. Se reúne algunas veces al año y por pocas horas. En los Estados Unidos por ejemplo, tiene un costo promedio de US $100 mil la hora, pero tanto sus acuerdos y decisiones, como sus errores y omisiones, tienen consecuencias relevantes para toda la organización.
Sus miembros eligen su primus inter pares: el Chair del Board (Chairman / Chairwoman), cuya primera responsabilidad es ejercer el liderazgo estratégico que la compañía requiere para cumplir sus metas.
Entre las características principales de un buen chair anotamos:
- La humildad para exponer sus ideas y escuchar a los board members y ejecutivos claves.
-El coraje para enfrentar desafíos y promover medidas necesarias para la sustentabilidad de la empresa, aunque esas decisiones impliquen riesgos o dificultades acotadas.
-La astucia de un buen político, el talento negociador de un buen diplomático, la ecuanimidad de un buen árbitro y la creatividad e intuición de un buen estratega.
El chair de una empresa abierta en bolsa me dijo que parte del éxito en su rol corporativo obedecía a una permanente disposición suya de franquear la rutina diaria y dedicar más tiempo a soñar. En esas divagaciones incursionaba desde lo sublime a lo profano, indagaba más allá de las rígidas fronteras acotadas por “objetivos inmediatos”, y procuraba reflexionar bajo parámetros acordes con la esencia, fundamentos y propósitos de la compañía.
Los estilos de liderazgo tornasolan entre autárquicos y facilitadores, inflexibles y tolerantes, altivos y deferentes. Pero cualquiera fuere el matiz dominante en un chair, su virtud democrática debe prevalecer. El poder asociado al cargo importa merecidas cuotas de honor y gloria a quien lo sustenta, pero tales reconocimientos suelen exacerbar el ego más allá de lo prudente. Recordemos que el chair es un servidor del board, no su amo, y que su rol orgánico de primus inter pares es relevante, pero no excluyente.
Sin ánimo exhaustivo, algunas responsabilidades que conciernen a un buen chair:
- Buscar consenso a través de un compromiso inteligente y diálogos constructivos. Consenso no significa, necesariamente, unanimidad o acuerdo en todo. El líder debe procurar que los que se oponen a la decisión mayoritaria, atenúen su disidencia.
- Inspirar el propósito de la empresa con ideas claras del enfoque y estrategia de la compañía.
- Establecer una Agenda Anual teniendo presente que su mandato es más de largo que de corto plazo.
- Según las circunstancias, mediar, comprometer y posponer el debate sobre temas contenciosos, cuidando la Agenda Anual y los requerimientos básicos de un buen gobierno corporativo. Entre ellos, y en este orden, asegurar la viabilidad institucional de largo plazo, y mantener los equilibrios de poder en la Administración.
- Dirigir el debate con pragmatismo, animando la participación de sus miembros y desalentando los excesos. La conducción intuitiva actúa normalmente en detrimento del debate constructivo.
Una buena práctica es que el chair se reúna días antes de la sesión del board con el/la CEO (y los ejecutivos que correspondan) para examinar los temas de la Agenda y fijar prioridades. Así, habrá menos “sorpresas” y más espacio para un debate fructífero que incremente la productividad del board.
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