El rol y la importancia de la anticipación para el éxito de un board

"Si no esperas lo inesperado ... no lo reconocerás cuando llegue". La sabia advertencia de Heráclito de Éfeso cobra especial significado en estos nuevos tiempos que estamos viviendo como humanidad y, particularmente, para el buen funcionamiento de los boards. Para que éste funcione bien, ha de tener presente esta admonición en todos los procesos críticos que realice. De no hacerlo, estará incumpliendo deberes corporativos prioritarios -tales como custodiar las bases culturales que sustentan la organización, y elegir, evaluar y compensar debidamente a su CEO- y pondrá en entredicho la solvencia profesional de sus integrantes.

Tres son los ciclos claves de los boards:  

• Supervisión, relacionado con los resultados, es la tarea que consume la mayor parte de su tiempo y preocupación.
  
  
• Estrategia, que define al término de cada ejercicio la asignación de recursos claves para cumplir las metas propuestas para el año siguiente.
  
  
• Gobernanza. Es, a mi juicio, el más importante, porque refresca periódicamente el propósito y los objetivos de la empresa; su cultura, valores y experiencia asociada a su marca. Es un ciclo subvalorado por nuestros boards que lo consideran definiciones cognitivas que sólo justifican debates esporádicos relacionados con situaciones de crisis.

La cultura corporativa de una empresa, junto con revelar formas y procedimientos coherentes que ejecuten su modelo de negocios, define y refuerza lo que estima esencial para el éxito individual y colectivo de la organización. Componente milenario de la cultura es la anticipación, reflejo condicionado por la vulnerabilidad del ser humano que busca facilitar caminos o previene efectos no deseados. 

Es responsabilidad ineludible del board anticipar riesgos y oportunidades, asignando un tiempo considerable para compartir puntos de vista divergentes y desarrollar confianzas recíprocas, condición sine qua non para satisfacer definiciones que debe enfrentar. Entre sus responsabilidades básicas está la de seleccionar la persona que encarna el conjunto de atributos culturales, éticos y funcionales exigibles al CEO, y evaluar si el rendimiento de este ejecutivo responde a las exigencias que los board members anticiparon de manera consensual.

La siempre importante y difícil elección de un buen CEO y de los ejecutivos estratégicos, incluye la definición de sus remuneraciones e incentivos. La naturaleza humana tiende a ponderar el objetivo central y relega a un segundo plano lo que pueda distraerlo. Ello, sin perjuicio de reconocer las fortalezas de lo que estima accesorio. Entonces, si el board determina que parte significativa de las recompensas monetarias y simbólicas se devengarán por los resultados financieros de corto plazo, los ejecutivos restarán importancia a valores como la reputación corporativa y la sustentabilidad. 

Como los actos de la Administración son de incumbencia directa de los boards, son éstos (y no otros) los llamados a tomar decisiones referidas a la estrategia y cultura corporativa de la empresa, y evaluar las conductas de quienes las ejecutan. 

Si los boards en el mundo reconocieran como suya la responsabilidad de anticipar y actuar en consecuencia, habría menos casos de fracasos corporativos.