Compensación del CEO

Una de las responsabilidades más relevantes del board es seleccionar y compensar a la
persona que lidera la estrategia de la compañía. Por diversos motivos, nunca ha sido fácil alinear
acuerdos que definan la retribución adecuada del CEO.

En los procesos de auto evaluación de los boards que realizamos en tomate®, preguntamos
si la estructura de compensaciones al equipo ejecutivo "conversa bien" con los objetivos
estratégicos de la compañía, encontrándonos con respuestas mayoritariamente dubitativas de los
board members. Esto indica, a mi entender, que la relación bilateral entre el chair del board (o el
controlador de la empresa) con el CEO es insuficiente, y que es necesario adecuar una estructura de
estímulos acordes con los riesgos, la cultura y reputación de la compañía.

Mi análisis crítico no se contrapone per sé a recompensar por resultados, pero reconoce que
tales estímulos suelen no redituar lo que se pagó por ellos y, en muchos casos, alientan resultados
dañinos para la organización. Recordemos, por ejemplo, los recientes escándalos en el mundo. Casi
todas las empresas afectadas tenían códigos éticos y de controles muy robustos, pero sus políticas
de incentivos fueron creando un mensaje informal que toleró, y también alentó, conductas ilegales
o éticamente reprochables.

La delicada estructura de compensaciones a los ejecutivos toca un aspecto íntimo y de extrema
sensibilidad, un terreno minado que requiere especial cuidado para avanzar: el dinero. No se trata
sólo de eliminar algunos aspectos de diseño en esta área, sino de identificar en ella la necesidad de
transitar hacia modelos de remuneraciones variables que, junto con preservar las ventajas de los
incentivos, consideren también sus riesgos.

Donde hay suficiente data y evidencia es en esquemas de incentivos “todo o nada”; esto es,
premios extraordinarios según el cumplimiento íntegro de metas específicas. Los boards que
anuncian severos castigos si tales objetivos no se alcanzan, alientan la probabilidad de conductas
impropias que infringen la cultura y la ética de la organización, el cumplimiento de la ley o de las
normas internas. Porque bajo un esquema de incentivos “todo o nada”, ¿cuál puede ser la reacción
del ejecutivo o de un conjunto de ejecutivos a punto de alcanzar el resultado propuesto y, con ello,
una sustanciosa recompensa? La situación -así ha ocurrido- puede llevar a que los aspirantes al
premio falseen datos de ventas, manipulen la contabilidad, ejecuten prácticas de colusión, cohecho
u otras conductas reñidas con la ley, la ética o las buenas prácticas.

Algunas consideraciones que el directorio deberá tener presente al definir el complejo sistema de
incentivos al CEO y la plana ejecutiva superior:
● Mientras más acotado es el objetivo, mayor es el riesgo de que los aspirantes al premio tengan
sólo ese foco en su actuar;

● Mientras más inalcanzable sea la meta, mayor será la indolencia y falta de entusiasmo de los
aspirantes;
● Cuidar que las metas no actúen en detrimento de la cultura de la empresa;
● Cuidar que las metas promuevan la auto motivación del aspirante. Mientras mayor sea el nivel de
auditoría y control, menor será su auto motivación;
● Cuidar que las metas establecidas “conversan bien” con los aspectos esenciales de la empresa que
el board debe conservar.

La mayoría de los expertos se inclinan hoy por abolir el pago por desempeño, no sólo del CEO, sino
de todo el grupo denominado C’suite. Fundamentan su criterio en investigaciones recientes,
avaladas por los mejores centros académicos del mundo, cuyas conclusiones demuestran que
premiar el desempeño no es un incentivo directamente proporcional para lograrlo. Lo que
recomiendan es premiar el aprendizaje de nuevas formas, procesos y estrategias para obtener los
resultados que se persiguen. Si este aprendizaje no existe o flaquea, el desempeño del C’suite no
será exitoso ni sustentable en el largo plazo.

En las prácticas normales, no es poco habitual para el CEO y su equipo directo recibir hasta un 60-
80% de su remuneración variable asociada a incentivos como el resultado trimestral, semestral o
anual, el mayor precio de las acciones u otra medición ligada al crecimiento de valor empresarial.
Pero al revisar literatura y experiencias sobre incentivos y motivación queda muy poco claro la
utilidad de esta composición variable, debido especialmente a la naturaleza del trabajo creativo, de
ingenio y búsqueda de soluciones nuevas, no repetitivas, que el C’suite realiza. Sin embargo, en
trabajos rutinarios, donde el aprendizaje no es tan relevante y el estímulo responde más a un
aspecto externo de corto plazo que a uno interno de largo plazo, la recompensa por desempeño
será el estímulo adecuado.