Boards “placebo”

Los boards y el riesgo de la complacencia

placebo

• m. Sustancia que, careciendo por sí misma de acción terapéutica, produce algún efecto favorable en el enfermo, si éste la recibe convencido de que esa sustancia posee realmente tal acción. —Diccionario RAE

Todos conocemos casos de empresas en que, a pesar de declarar adherirse a “las buenas prácticas de gobierno corporativo”, terminan estando bajo situaciones que amenazan su continuidad  en el tiempo o que, simplemente, las llevan a desaparecer. Situaciones que ocurren a pesar de la presencia de boards formados con directores independientes de alto prestigio profesional, un elemento de la gobernanza que existe para, precisamente, evitar caer en esas situaciones. O al menos así estamos convencidos.

Casos emblemáticos hay muchos a nivel internacional -cómo olvidar Enron- y, entre los más recientes, Theranos, que será motivo de una columna posterior. Más frecuentes, menos evidentes y menos escandalosos, son los que pasan regularmente a nuestro alrededor en América Latina, muchos de ellos en empresas familiares de capital cerrado, que fracasan en su intento de “profesionalizar la empresa”, de pasar la posta generacional o simplemente de estar al día con las mejores prácticas empresariales, para tranquilidad -o exigencia- de sus stakeholders.

En la sesión de Risk Governance de nuestro programa BMP®, David Koenig, director del reconocido Directors & Chief Risk Officers Institute (DCRO),  hace referencia al frecuentemente subvalorado riesgo de la complacencia, que dicho en palabras cotidianas, es confiarse en que con lo que creemos que hemos hecho bien, alcanza. En muchas empresas  de nuestra región, queda la sensación de que la conservación y control de la empresa se dan por garantizadas con tener un board formado por board members de reconocido prestigio profesional. Sin embargo, lo anterior no es condición ni necesaria ni  suficiente. 

Mucho esfuerzo se dedica en convencer a los mejores profesionales posibles para formar parte de un board, olvidando que si el directorio no tiene procesos, si no tiene una Agenda Anual que establezca los temas prioritarios que el board tiene que observar y exigir del CEO, las sesiones se convierten en algo más que una reunión casual de mentes lúcidas que se convocan para escuchar lo que el CEO les quiere contar. Suficiente quizá para brindar una sensación de control a accionistas y stakeholders, pero no para identificar y evitar la confluencia de factores que podrían amenazar la existencia y resultados de la empresa si no se anticipan a tiempo.

En boards sin procesos y sin metodología de funcionamiento, no importa mucho quienes son los board members. Un directorio con esas características es como un placebo: tiene forma y aspecto de board, podrían generar ligeros efectos positivos temporales, pero la realidad es que carece de los componentes que se requieren para que sirva su propósito. Pocas cosas más peligrosas que bajar la guardia convencido que tienes la medicina cuando solo tomaste el placebo.