Compensación: desempeño y aprendizaje

Una de las responsabilidades más relevantes del board es seleccionar y compensar a la persona que lidera la estrategia de la compañía. Por diversos motivos, nunca ha sido fácil alinear acuerdos que definan la forma más adecuada de retribuir a la / el CEO.

En los procesos de autoevaluación de boards, preguntamos frecuentemente si la estructura de compensaciones al equipo ejecutivo “conversa bien” con los objetivos estratégicos de la compañía y su marco normativo, encontrándonos con respuestas casi siempre dubitativas de los directores.

Mi análisis crítico admite situaciones en las que recompensar por resultados resulta conveniente, pero reconoce otras en que tales estímulos suelen no redituar lo que se pagó por ellos y, peor aún, alientan resultados dañinos para la organización. Recordemos, por ejemplo, los recientes escándalos en el mundo. Casi todas esas empresas afectadas tenían códigos éticos y controles muy robustos, pero sus políticas de incentivos fueron creando un mensaje informal que indujo a conductas ilegales o éticamente reprochables.

La delicada estructura de compensaciones a los ejecutivos toca un aspecto íntimo y de extrema sensibilidad, un terreno minado que requiere especial cuidado para avanzar: el dinero. No se trata sólo de eliminar algunos aspectos de diseño en esta área, sino de identificar en ella la necesidad de transitar hacia modelos de remuneraciones variables que, junto con preservar las ventajas de los incentivos, consideren también sus riesgos.

Donde hay suficiente data y evidencia es en esquemas de incentivos “todo o nada”; esto es, premios extraordinarios según el cumplimiento íntegro de metas específicas. Los boards que anuncian severos castigos si tales objetivos no se alcanzan, alientan la probabilidad de conductas impropias que infringen la cultura y la ética de la organización, el cumplimiento de la ley o de las normas internas. Porque bajo un esquema de incentivos “todo o nada”, ¿cuál puede ser el comportamiento esperado del ejecutivo o de un conjunto de ejecutivos a punto de alcanzar el resultado propuesto y, con ello, una sustanciosa recompensa? La situación -así ha ocurrido- puede llevar a que los aspirantes al premio falseen datos de ventas, manipulen la contabilidad, ejecuten prácticas de colusión, cohecho u otras conductas reñidas con la ley, la ética o las buenas prácticas.

Algunas consideraciones que el board deberá tener presente al definir el sistema de incentivos a su plana ejecutiva:

• Mientras más acotado es el objetivo, mayor es el riesgo de que los aspirantes al premio tengan sólo ese foco en su actuar;
• Mientras más inalcanzable sea la meta, mayor será la indolencia y falta de entusiasmo de los aspirantes;
• Cuidar que las metas tengan un horizonte más largo que corto;
• Cuidar que las metas promuevan la auto motivación del aspirante. Mientras mayor sea el nivel de auditoría y control, menor será su auto motivación;
• Cuidar que las metas establecidas no compitan con valores esenciales de la empresa que el board debe conservar.

Muchos expertos se inclinan actualmente por abolir el pago por desempeño, no sólo al CEO, sino al grupo denominado C’suite. Lo anterior asoma como una suerte de anatema en los oídos de nuestra cultura empresarial centrada en estructurar incentivos para lograr metas y resultados. Sin embargo, investigaciones recientes, avaladas por los mejores centros académicos del mundo, demuestran que ofrecer premios por desempeño es una forma equivocada para lograrlo. Hoy, en un mundo cada vez más complejo, lo que se recomienda es premiar el aprendizaje de nuevos procesos y estrategias para obtener buenos resultados. Sin este aprendizaje, el C’suite no tendría la consistencia necesaria para un desempeño profesional, financiero, legal y éticamente exitoso. Con este aprendizaje, el incentivo no se limitará a logros de objetivos puntuales e inmediatos, sino a metas sustentables y de largo plazo.

No es excepcional que el CEO y su equipo reciban 60-80% de su remuneración variable asociada a resultados trimestrales, semestrales o anuales, o al mayor precio de las acciones u otras mediciones ligadas al crecimiento de valor empresarial. Pero al revisar literatura y experiencias sobre incentivos queda muy poco clara la eficiencia de esta composición variable. Esto, por la naturaleza del trabajo que el C’suite realiza en la búsqueda de soluciones nuevas, ingeniosas y no repetitivas. Sin embargo, en labores rutinarias, donde el aprendizaje no es tan relevante y el estímulo está más ligado a factores externos de corto plazo que de largo plazo, la recompensa por desempeño será el estímulo adecuado.

¿Cómo atraer talento a la punta de la pirámide? Este será tema de una próxima columna

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