Dieta del Board Member

Entre sus múltiples deberes corporativos con los accionistas y la autoridad reguladora, el board supervisa la administración de la empresa, nombra al CEO, fija su remuneración, evalúa su cometido y, dadas las circunstancias, lo / la despide. Estas responsabilidades deben ser retribuidas con ecuanimidad y con la periodicidad establecida en los estatutos de la empresa. El monto, cuya cifra es convenida anualmente por la Junta Ordinaria de Accionistas, se hace efectivo bajo distintas modalidades que no se excluyen entre sí: dieta por asistencia a sesiones, cumplimiento de metas, participación en las utilidades u otros acuerdos que no contravengan las disposiciones contenidas en la legislación  respectiva  y sus reglamentos.

Hemos dicho que el board no sólo es responsable de fraguar la cultura de la organización, sino de actuar colectivamente para anticipar riesgos y visualizar oportunidades, tareas que implican trabajo, dedicación profesional y talento, condicionantes exigibles bajo cualquier premisa.

¿Cómo se remunera al board member? Detengámonos en algunos factores que influyen en su demanda; esto es, desde la perspectiva de los accionistas o dueños de la empresa.

Primero, la complejidad y envergadura de la tarea según se trate de una empresa que opera en mercados dinámicos y competitivos, o de una más simple o pequeña.

Segundo, la cantidad de miembors: entre mayor sea su número, más tiempo requerirá cada director para conocer a sus pares y entrelazar confianzas mutuas. Un board  de cinco miembros requerirá de diez relaciones distintas, uno a uno, para que cada integrante conozca la agenda del otro. Si el board es de siete personas en lugar de cinco, cada de sus miembros deberá sumar 21 relaciones -¡once conversaciones más!- para constituir un equipo compacto y coordinado. Si tales relaciones no existen, el board cojeará, con las secuelas negativas que ello implica.

Tener muchos miembros es un lujo caro y casi siempre innecesario. Pero como, en general, el punto no se estima prioritario a la hora de conformar el board y convenir sus funciones, muchos creen que las responsabilidades corporativas se diluyen cuando hay más board members y, por lo tanto, la remuneración individual debe ser menor. Increíble, pero cierto.

Tercero, el patrimonio comprometido. Esto me recuerda una antigua discusión en mis tiempos de estudiante universitario: ¿Debe ganar más un jardinero que trabaja mediodía en la casa de un millonario que si lo hace, también mediodía, en la casa del vecino cuyo patrimonio es mucho menor? En teoría, la remuneración debería ser la misma, pero la realidad no es tan concluyente.

Desde la otra vereda, la oferta de board members está condicionada a la valoración que hace cada uno del tiempo dedicado a sus funciones corporativas, y de la combinación riesgo-beneficio que vincula a esas tareas.

En Latinoamérca, las sociedades anónimas abiertas en bolsa -por lo general, las más grandes y conocidas- remuneran a sus miembros con cifras que fluctúan en extremos de varios miles de dólares anuales y casi cero. Pero incluso en compañías que no retribuyen monetariamente a sus board members, la demanda por “estar ahí” es muy alta. ¿Por qué? Porque el estímulo y la recompensa no responden exclusivamente a una retribución pecuniaria directa, sino a la expectativa de establecer redes profesionales sólidas y permanentes que se traducen finalmente en valor económico para el board member.

Soy partidario de que toda posición de board member sea remunerada por medio de un pago efectivo, acorde con las atribuciones, deberes y responsabilidades asignadas al cargo. Lo mismo en instituciones de beneficencia o corporaciones sin fines de lucro, aunque la retribución monetaria en ellas sea puramente nominal. Tal política es singularmente eficaz en culturas como la nuestra donde el buen desempeño suele languidecer cuando no hay una remuneración asociada.

En el ámbito filantrópico, como en los más diversos espacios corporativos, la realidad es más o menos la misma: “You get what you pay” (“Usted recibe de acuerdo a lo que paga”).