Conversando con un viejo conocido y destacado director de empresas, me decía que los boards no aportan valor corporativo alguno. En su larga y exitosa trayectoria había constatado que la mayoría de los board members se aferran a sus cargos para mantener cierta visibilidad y cobrar su dieta mensualmente.
Con todo, no ha disminuido el número de personas interesadas en ser parte de un board. Ello, a pesar de los riesgos asociados a esta actividad, intensificados con nuevas regulaciones y con el escrutinio público cada vez más riguroso, especialmente sobre quienes integran los boards de compañías abiertas en bolsa.
La legítima aspiración de ser elegido o nombrado board member sigue colisionando con la escasa renovación de los boards. Un estudio PwC en los Estados Unidos, señala que un tercio de los directores consultados cree que al menos uno de sus pares debería ser reemplazado. Sin embargo, a pesar de la saludable costumbre en ese país por auto evaluarse -práctica que felizmente asoma en algunos países de Latinoamérica-, sólo la mitad de los encuestados admite que sus compañías han reemplazado miembros.
Como el board es un espacio que facilita el acceso a redes poderosas y estimulantes, son muy pocos los integrantes que quieren salir, como también son pocos los que individualizan quién o quiénes debieran salir. Así, se ampara una suerte de "blindaje compartido", estimulado por relaciones sociales y lazos de amistad que los incumbentes estiman necesario conservar. Entre las 1.500 empresas abiertas en bolsa más grandes de los EE.UU, menos del 15% de sus board members accedió al cargo en los últimos dos años, situación que contradice las recomendaciones de renovación, definidas en sus procesos internos de autoevaluación.
Entre quienes rehúsan irse, figuran los board members que asisten a las sesiones sin prepararse debidamente. En la encuesta PwC/EEUU, éstos alcanzan el 25%, a pesar de la penetración que en en ese país, como en otras naciones desarrolladas, han tenido los llamados “portales de directorios”. Estas aplicaciones, cuyo detalle será objeto de una próxima columna, simulan el espacio privativo del board con atributos de seguridad y prácticas colaborativas, permitiendo que los board members revisen una gran cantidad de información y presentaciones confidenciales. En Latinoamérica, donde la disposición de información confidencial no cuenta con estos portales, estimo que la mitad de los miembros en ejercicio llega a las sesiones sin la preparación adecuada.
También están los board members que creen saberlas todas, y los que se enfrascan en discusiones triviales, derrochando tiempo y energía para lo más importante. Están, además, los taciturnos, los que no se atreven a expresar lo que piensan, dilatando con majadería acuerdos apremiantes.
Por último, los “teflones”, directores comodines que reaccionan con frivolidad frente a escándalos o irregularidades, más preocupados de encontrar explicaciones "políticamente correctas" para justificar errores que de aportar ideas para prevenir riesgos y/o aprovechar oportunidades.
La confidencialidad es una condición virtuosa del board, pero puede transformarse en pasivo cuando no hay voluntad de auto evaluarse y de revisar periódicamente las prácticas de gobierno. La “amistocracia” no es buena consejera en estas lides.