El papel de un buen board member es tan complejo como desafiante, lo que no impide que tal posición sea también esquiva, deseable y aspiracional. Para muchas personas representa el pináculo de su carrera, una oportunidad para aportar a la organización conocimientos, sabiduría y experiencia acumuladas, y suplementar esas fortalezas propias con las de sus pares, tan exitosas como las suyas.
Vivimos cambios profundos en la conceptualización, funcionamiento y expectativas de los gobiernos corporativos. Sus responsabilidades no se limitan sólo a contratar o despedir al CEO, resolver asuntos administrativos más o menos rutinarios, o tomar acuerdos que la ley o la costumbre demandan -tareas, por cierto, importantes-, sino a preguntar, debatir y consensuar culturas y estrategias que comprometen cuantiosos recursos y cuyos resultados ponen en juego la viabilidad de la empresa.
Esto exige de un buen board member la capacidad de entender, sintetizar y emitir una opinión informada acerca de un cúmulo de datos relevantes.
Las mejores prácticas de gobierno corporativo recomiendan que el board sea un “constante espacio de aprendizaje”. El diagnóstico considera que la interpretación adecuada de la realidad suele superar a los mejores talentos y que tal brecha debe resolverse con mayores dosis de humildad, reconociendo como válida la premisa socrática: mientras mayor es mi sabiduría, mayor debe ser mi percepción de ignorancia.
¿Cómo enfrentar este desafío de aprendizaje, además del aporte cruzado entre sus miembros? La fórmula tradicional para cubrir esta brecha de conocimiento ha sido sumar información y tecnología, como si se tratare de un Diplomado de Negocios. Creo, siendo prudente, que es una visión muy restringida.
El enfoque que al respecto tiene nuestra compañía, tomate®governance, ha tenido respaldos muy clarificadores como el de la investigación del Banco Mundial que pasamos a comentar.
Este estudio sometió a dos grupos de pequeños empresarios africanos al impacto que sobre sus utilidades podían tener dos enfoques diferentes sobre contenidos de aprendizaje. Ambos grupos recibieron por separado un entrenamiento de tres sesiones semanales, de medio día cada una, durante cuatro semanas, seguidas de un mentoring personalizado de tres horas, una vez al mes, durante los cuatro meses siguientes.
Un grupo de quinientos empresarios recibió capacitación clásica de negocios (contabilidad, finanzas, marketing y recursos humanos); el otro grupo homogéneo, también de quinientos empresarios pequeños y durante el mismo período, recibió capacitación en materias orientadas a mejorar sus habilidades relacionales a través de tópicos como innovación, retroalimentación y superación de obstáculos.
Si bien el entrenamiento tradicional fue positivo, sus resultados tuvieron un impacto menor, no significativo. Por el contrario, el entrenamiento centrado en habilidades relacionales tuvo un impacto estadístico notable: las ventas mensuales subieron 17% y las utilidades 30%, ambos incrementos medidos contra el grupo de control, también formado por quinientos empresarios a quienes no se dio entrenamiento alguno.
Conforme a la regla económica de “los rendimientos decrecientes”, es imperativa la necesidad de capacitar a los board members con habilidades relacionales que complementen sus conocimientos tradicionales, clave muy importante para desarrollar las virtudes de ver oportunidades y anticipar riesgos en el espacio corporativo donde son responsables.