La innovación, dinamismo fundamental para crear valor empresarial y ampliar las fronteras de los mercados libres y globalizados, debe ser asumida primordialmente por parte de las empresas. ¿Puede innovar una compañía cuyo board no es innovador?
Convengamos que el board es la instancia corporativa donde se inspiran, conectan y lideran las adecuaciones de una organización, a las novedades y experiencias que les pueden ser útiles. Esta responsabilidad ha sido delegada tradicionalmente a las gerencias ejecutivas, donde la innovación es un objetivo estimulado por gratificaciones tradicionalmente conocidas como bonos.
Pero, así como es riesgoso no innovar, no hay innovación sin riesgo.
Las recompensas monetarias que premian exclusivamente “números azules” o resultados favorables de alguna gestión específica, suelen transformarse en factores regresivos de creatividad e innovación. Más aún, se ha visto en casos de muy reciente conmoción interna e internacional. Tales prácticas incentivan conductas reñidas con la ley y/o con la ética. Es lo que advierte Ayn Rand en La Rebelión de Atlas: "El dinero exige que vendas, no tu debilidad o estupidez, sino tu talento (...) No te dará un código de valores si has evadido el conocimiento de qué valorar (...) El dinero es un efecto, no una causa, y será siempre el producto de tu virtud, pero no te dará más virtud ni redimirá tus vicios".
La forma más eficiente para crear maestría sustentable es a través de una práctica reflexiva del board, transmitida adecuadamente al Management, que estimule la innovación y dé a la empresa una mayor autonomía. La reflexión permite lidiar con el lado negativo del apego, la rutina y la falta de tiempo.
Observamos que nuestra cultura corporativa impacta negativamente en la innovación. Las empresas (hay excepciones por cierto) remuneran a la gente por lo que hace y no por lo que piensa. Sólo el gerente tiene la facultad de pensar; el resto, ejecuta lo que se le ordena. Esta irreflexiva verticalidad de funciones es premiada con la permanencia del “obediente” en su cargo, mientras al “disidente” se lo castiga con la indiferencia o el despido. Así, la organización piramidal impone el miedo como la emocionalidad base en sus relaciones jerarquizadas.
Entre los factores enemigos de la innovación, cabe mencionar los siguientes:
Las mayores innovaciones han surgido de alguien que ha hecho alguna pregunta poderosa. Quien no hace preguntas restringe severamente su capacidad de innovar. Es necesario -imperativo, diría yo- decir “¡no sé!”. Esta declaración puede inferir una cierta debilidad en quien la formula, pero suma mucho más de lo que resta. La ignorancia no es, obviamente, una bendición, pero sí un incentivo a la curiosidad y al misterio; a la posibilidad de maravillarse con lo nuevo, con lo que está por venir. La innovación se nutre de lo que ignoramos. Es la conclusión del Premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman: “El conocimiento es un tesoro, pero puede ser más dañino que la ignorancia”.
Por eso, la calidad de preguntas que formula un board determina la posibilidad de poner a la innovación en el centro de la cultura empresarial.